Conta a lenda que os inventores do automóveis fizeram antes uma pesquisa de mercado e que, ao serem perguntadas sobre o transporte do futuro, os entrevistados, em sua maioria, teriam respondido que gostariam de ter cavalos mais velozes. Quando rimos desse relato, não significa que desprezamos a técnica de pesquisa de mercado, mas sim que reconhecemos a sua limitação.
Deixemos de lado o recorrente debate em torno da polêmica: administração é uma ciência, um conjunto de técnicas ou uma arte? Partimos do pressuposto de que a administração seja tudo isso ao mesmo tempo e que esse campo do conhecimento não pode ser tão facilmente rotulado.
Assim quando expressamos no título “A difícil e delicada arte da gestão de pessoas”, não estamos desprezando as dimensões de ciência e de técnica nela presentes. Até a mesmo a mais pura arte, que existe sem pretensão de resolver problemas práticos da vida humana, não prescinde de técnicas e conhecimentos. A administração, em todas as suas especialidades, necessita utilizar-se de um vasto conjunto de técnicas, desenvolvidas e testadas, especialmente ao longo dos últimos 150 anos e que, quando aplicadas em contextos específicos, costumam favorecer significativamente o desempenho das organizações.
O desafio mais significativo na gestão de pessoas consiste basicamente em não se limitar apenas ao desempenho organizacional, mas sim em obtê-lo, sem perder de vista a qualidade de vida e o bem-estar das pessoas envolvidas. Assim, a Gestão de Recursos Humanos tem se tornado, cada dia mais, um grande desafio das organizações modernas. Como a nossa sociedade é uma sociedade de organizações, não há como negligenciar esse tema. Na gestão de pessoas, a dimensão arte da administração, se revela muito mais expressiva e necessária, pois, como se sabe, pessoas são todas diferentes e organizações para funcionarem necessitam de um mínimo de previsibilidade. As normas, as regras, os disciplinamentos, até mesmo a cultura existem para conseguir esse intento.
Dois grandes estudiosos da psicologia social das organizações nos alertam que “... o uso de sistemas de papel como dispositivo racional para lidar com todos os problemas [da atualidade das organizações burocráticas] tem-nos permitido certas eficiências, mas às expensas de algum empobrecimento das relações pessoais e da perda da auto-identidade” (KATS; KAHN, 1976, p. 515). Assim, cada vez mais, somos levados a crer que, muito além da técnica, a gestão de pessoas precisa ser transformada em arte.
Como nos revelou Nietzsche, “ [a arte] ... é a grande possibilitadora da vida, ... o grande estimulante da vida. A arte existe para que a realidade não nos destrua". Portanto, sensibilidade, talento, criatividade e tantas outras dimensões humanas, tão comumente ignoradas e até evitados no mundo empresarial, são, a nosso ver, aspectos importantes na gestão de pessoas, neste cada vez mais difícil e complexo mundo moderno. A vida em sociedade demanda muito mais do que razão, conhecimento e técnica. Emoção e sensibilidade também podem ser expressões de um modo de agir e pensar orientados pela regra de ouro filosófica: “não fazer aos outros aquilo que não gostaria que lhe fizessem”. Tal regra pode e deve orientar a busca por formas de gestão que possam pelo menos minimizar os conflitos, o excesso de stress, e a dificuldade de conciliar interesses, tão próprios da nossa conturbada atualidade. Apenas o uso do conhecimento e da técnica não tem conseguido resolver tais desafios.
Todas as técnicas na área de gestão são meras tentativas de obter das pessoas, o desempenho e a conduta adequados ao desenvolvimento organizacional. Como conseguir isso, sem tirar das pessoas o direito à individualidade, à liberdade e ao auto-crescimento?
Ninguém tem resposta para essa pergunta tão abrangente. A percepção dos que estudam a área, atuam nela e vivenciam permanentemente seus desafios, muitas vezes se orienta para a perspectiva da administração como arte. Nela, apesar de o gestor não abrir mão de muito estudo e técnicas, nunca perde de vista a criatividade, a intuição e, antes de tudo, a sensibilidade para se colocar no lugar do outro e dirigir suas ações baseado na regra de ouro.
2 - AUTO-AJUDA
Há bastante tempo tenho dito que vejo com descrédito as palestras de auto-ajuda e também a literatura que se enquadra nessa categoria. Para mim, não passam de uma bobagem inócua, um desperdício de tempo e de dinheiro. Já disse por aqui e tenho observado como é cada vez mais comum que empresários e dirigentes organizacionais busquem soluções fáceis para problemas empresariais complexos. Os “palestrantes” aparecem com propostas de receitas milagrosas e não sei se por ingenuidade e inexperiência em relação aos desafios e conflitos organizacionais, ou se por má fé mesmo, apresentam um discurso bem ensaiado e acabam vendendo seu peixe, ou melhor: seu abacaxi. Assim como o craque Tostão, considero as palestras de auto-ajuda “óbvias e ridículas”. Da mesma forma que no futebol, nas organizações é bastante comum o uso desse tipo de recurso na tentativa de motivar funcionários. Parafraseando Tostão e trazendo o exemplo para as organizações e empresas, eu posso dizer: uma equipe forte emocionalmente, coesa e motivada se forma aos poucos, nas ações diárias, com exemplos de conduta dos dirigentes e gerentes, com diálogo franco e olhar sincero, além de muito esforço e persistência, em busca de aprendizado contínuo. Palestras de motivação geralmente, só conseguem entusiasmar meia dúzia de pessoas mais ingênuas. Mesmo assim, até mesmo para essas, logo perdem seu efeito se não forem acompanhadas de conduta coerente e políticas eficazes de valorização do pessoal. A maioria delas, principalmente as voltadas para melhoria da qualidade do atendimento e de aperfeiçoamento de técnicas de vendas prega, por exemplo, que os funcionários devem ter, sempre, um sorriso no rosto. Quanta conversa fiada! Que funcionário consegue manter permanentemente, um estado de bom humor e alegria? Certamente grande parte desses “palestrantes” jamais enfrentou o desgastante dia a dia de quem fica em contato direto com o público, sendo responsáveis por explicar e justificar ações, muitas vezes injustificáveis, das empresas para as quais trabalham Discurso vazio há muito já não cola. As pessoas que trabalham nas empresas não são bobas. Podem até não se manifestarem expressamente sobre a “conversa fiada”, em respeito à hierarquia e aos padrões de comportamento esperados no ambiente de trabalho, mas, em sua maioria, percebem quando estão sendo enroladas. Aquele papo de que nessa empresa não há empregados, mas colaboradores, é de lascar. O mesmo dirigente que adota esse discurso, é capaz de demitir sumariamente, ao primeiro sinal de queda nas vendas, ou diante de um pequeno deslize do funcionário. Uma conduta um pouco mais humana, por parte de dirigentes e supervisores, no ambiente de trabalho vale, para os funcionários, mais do que mil palestras de auto-ajuda.
3- CONSULTORIA
A Consultoria e o trabalho do Consultor. Quando contratar os serviços de Consultoria? Geralmente as organizações buscam o trabalho de um consultor ou de empresa de consultoria quando se deparam com problemas que não conseguem solucionar com as pessoas que fazem parte do seu quadro efetivo, como por exemplo: na introdução de novas tecnologias; para rever estratégias, políticas e planos; para planejar e conduzir programas de desenvolvimento organizacional, treinamento e capacitação de pessoas; necessidade de modificar as estruturas organizacionais; incrementar o desempenho e a produtividade, entre outras. Consultoria compreende um conjunto de ações planejadas e articuladas, mediante a utilização de conhecimentos especializados, para a obtenção de diagnóstico e proposição de intervenção para mudança organizacional. É um processo interativo que conta com agente de mudança externo à organização, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os tomadores de decisão, não tendo, controle direto da situação. Sua origem remonta à antiguidade. A consultoria evoluiu com o avanço do conhecimento humano e intensificou-se a partir das décadas de 1980 e 1990, com a globalização, o aumento da competitividade entre as organizações e a conscientização, por parte destas, das necessidades de melhorar sua atuação. Um projeto de consultoria externa consiste basicamente em um processo educacional que envolve o uso do conhecimento e da comunicação, visando obter mudanças que representem melhorias na ação organizacional. Por não fazer parte do quadro de empregados da organização, o consultor pode apresentar uma visão mais isenta, menos carregada de envolvimentos emocionais, enfim uma parte mais neutra em relação aos conflitos e problemas organizacionais. Não é de hoje que se sabe que, sendo composto essencialmente por pessoas, o ambiente das organizações é um universo carregado de subjetividade e emoções e, muitas vezes, de conflitos. Muito embora se deseje que a racionalidade e a objetividade predominem nesse ambiente, o processo de tomada de decisões é, frequentemente, baseado em outras dimensões, até porque a racionalidade humana é limitada. Assim, um consultor bem preparado pode efetivamente oferecer contribuições ao desenvolvimento organizacional.
Habilidades do consultor. Além de apresentar elevado conhecimento de sua especialidade de consultoria e de ter uma boa compreensão de aspectos políticos e econômicos, o consultor precisa possuir um conjunto de habilidades e atitudes capazes de potencializar resultados do processo de consultoria. Maturidade emocional, humildade e desprendimento, boa capacidade de comunicação, disposição para o trabalho e disciplina são ferramentas importantes no acervo de habilidades do consultor. Além disso, existem características comportamentais como assertividade, racionalismo e criatividade são atitudes importantes para desenvolver clima de confiança, imprescindível para a qualidade do trabalho de consultoria. Não custa lembrar que, além de conteúdo técnico, consultoria envolve sentimentos e atitudes, como responsabilidade, confiança, colaboração e comprometimento de ambas as partes envolvidas: o contratante, ou seja, cliente dos serviços e contratado - o consultor responsável por ser o facilitador das mudanças pretendidas.
Fases de um projeto de Consultoria. Segundo Block (2001), podemos identificar cinco fases ou etapas distintas no processo de consultoria: a) Entrada e Contrato: é o momento do contato inicial com o cliente sobre o projeto. Geralmente começa com um convite de uma organização, ou com a oferta do consultor. Inclui realizar as primeiras reuniões e investigar genericamente sobre a natureza dos principais problemas. Nesta fase o consultor avalia se ele é a pessoa certa para lidar com o assunto, tentando conhecer ao máximo as expectativas do cliente e pensando numa forma de começar o projeto. Nessa fase são discutidas as bases do contrato, como prazo, preço, condições de pagamento etc. O mais comum, no Brasil, é o consultor encaminhar a proposta por escrito, com tais detalhes, depois das primeiras sondagens e do primeiro encontro na organização. b) Coleta de Dados e Diagnóstico: para que possam formar uma opinião sobre os principais problemas, consultores precisam obter um conjunto de dados e informações sobre o desempenho da organizacional e estabelecer interações com pessoas chaves na organização. Nesta fase serão definidas as informações que precisam ser disponibilizadas aos consultores e as pessoas envolvidas no levantamento de dados e na definição dos problemas. No final dessa fase, elabora-se um relatório de diagnóstico da situação da empresa. (Em breve apresentarei novo post tratando especificamente da elaboração de diagnósticos organizacionais). c) Feedback e Decisão de Agir: Consiste em relatar os resultados da coleta e da análise dos dados, ou seja a apresentação e discussão do diagnóstico. Elabora-se uma proposta de ação, ou um planejamento, com metas a serem alcançadas e definem-se as atribuições e responsabilidades, bem como as pessoas que serão diretamente envolvidas, como lideres na fase seguinte que é a do engajamento e implementação. d) Engajamento e Implementação: envolve colocar em ação o planejamento feito na fase anterior. É a fase mais duradoura do projeto e envolve a mudança efetiva em processos, alcançando, em grande parte das vezes, mudança na conduta e no comportamento de pessoas. Geralmente essa fase tem inicio com reuniões e eventos, como um seminário, por exemplo, para a qualificação e preparo de funcionários, para a mudança. e) Extensão, Reciclagem ou Término: Inicia-se com a avaliação do que ocorreu durante o engajamento e implementação. Discute-se se o projeto deve ser estendido a um segmento mais amplo da organização, pois, muitas vezes, somente após a implementação, emerge um quadro mais claro do problema real. O projeto pode também ser concluído e terminar apenas com o que foi desenvolvido, independentemente de seus resultados.
Relacionamento Consultor-Cliente e Resistência. Finalmente é bom ressaltar que o relacionamento consultor cliente nem sempre é fácil, pois pode envolver pessoas com percepções diferentes, além de hábitos, costumes e culturas consolidadas. Dificuldades durante a execução do projeto certamente surgirão, pois mudança não é algo simples. Projetos de Consultoria costumam tocar em relações de autoridade, estrutura e poder, o que, diga-se de passagem, não são aspectos irrelevantes no ambiente organizacional. Embora pareça contraditório, já que a decisão de contratar a consultoria é do cliente, uma das maiores dificuldades encontradas pelo consultor é a resistência. Assim sendo, o consultor precisa ser bastante hábil para perceber quando pessoas da organização tentam camuflar problemas ou expor fragilidades. É necessário adquirir confiança para prosseguir e consolidar uma parceria que resulte em benefícios para os dois lados envolvidos.
4 - TELE MARKETING - o reverso da medalha
A propaganda não é uma invenção moderna, nem tema tão contemporâneo. Há tempos vem sendo usada, mas depois da segunda guerra mundial consolidou-se a tal ponto, como prática empresarial, que frequentemente ouvimos afirmações que as organizações que não utilizam desse recurso fatalmente morrerão. O que não é uma verdade comprovada cientificamente. O fato é que as organizações morrem por uma série de razões, entre elas a precária interação com seus clientes.
Com o desenvolvimento acelerado dos meios de comunicação, o marketing tem se diversificado e intensificado.
Não é de hoje que vimos sendo incomodados em nossas casas com telefonemas indesejáveis nos horários mais inconvenientes. É o tele marketing, uma prática também não tão recente, mas que vem sendo utilizada cada vez com maior freqüência.
O chamado marketing digital alargou o leque de recursos e meios utilizados pelas organizações em seu esforço de angariar cada vez mais clientes, como se não houvesse limites para isso. Assim, caixas de correio eletrônico (e-mail) e celulares vêm sendo cada vez mais invadidos por pessoas e organizações tentando nos empurrar algum produto ou serviço. Embora não saibamos com certeza como eles obtêm nosso número ou o endereço eletrônico, podemos imaginar, pois assim que fazemos uma viagem aérea, ou adquirimos um carro, por exemplo, nos períodos subseqüentes a abordagem se intensifica. Assim, esse conjunto de ações que as empresas utilizam, por meio da internet e da telefonia celular para divulgar/comercializar produtos e serviços e tentar conquistar novos clientes, incrementou o marketing e a propaganda e “foi-se para as cucuias o nosso sossego”. Algumas ferramentas surgiram para tentar proteger os que não querem participar dessa orgia. Mas, quase sempre elas envolvem baixar um programa ou outras amolações. Nada ficou a salvo: não somente os sites e os blogs, mas também as redes sociais, por exemplo, estão entupidas de propaganda.
Quando me refiro às organizações e não restrinjo às empresas é porque as primeiras também têm lançado mão desses mecanismos, que invadem nossa privacidade. Para quem não tem paciência, como é o meu caso, chego a ter pena das meninas que estão do outro lado da linha. Digo meninas porque, os operadores de telemarketing são, em sua maioria, do sexo feminino, ficando as exceções para os bancos que utilizam mais os rapazes, para a sua abordagem. Pelo menos comigo tem sido assim.
No caso desses últimos, eles já chegam lhe informando o seu CPF e a data de nascimento. Mesmo que nunca tenha ouvido falar daquele banco, eles sabem de você e não têm a menor parcimônia em lhe telefonar até em horários inconvenientes.
Não é por acaso que os índices de doenças psicológicas entre os operadores de telemarketing são tão altos, assim como o número de afastamentos do trabalho. Algumas empresas instalam gabinetes com apoio médico e psicológico no local das “baias” (por incrível que pareça é esse o nome que se dá ao cubículo onde essas pessoas trabalham). Assim, quando algum desses operadores que não tenha “estômago de avestruz”, perde o controle e desaba, lá estão um médico e um psicólogo que lhe empurram goela abaixo meia dúzia de frases feitas louvando o autocontrole e o equilíbrio emocional, quase sempre juntamente com um comprimido tarja preta.
Em relação ao tele marketing ativo, o pior é que esse negócio deve dar resultados. A professora de marketing, Laene Mucci, informa desconhecer estudos que apontem quais os percentuais médios de retorno (em forma de compras), sobre os telefonemas. Mas como empresas no geral não rasgam dinheiro, nem dão ponto sem nó, se continuam adotando a prática, é porque obtêm bons resultados com ela.
Pessoas muito tímidas ou inseguras têm dificuldades em dizer não. Às vezes adquirem produtos indesejados e ainda contraem dívidas, o que convenhamos não é bom para elas.
Tem-se notícia de que alguns estados brasileiros buscam aprovar leis em suas câmaras legislativas no sentido de normatizar esse verdadeiro assédio. Para aqueles que não desejassem ser incomodados, bastaria cadastrarem seus números manifestando essa intenção. Ainda acho pouco. Penso que a obrigação não deveria ser da pessoa, mas sim das organizações, que em circunstância alguma estariam autorizadas a nos abordar. Somente poderiam fazê-lo, caso alguém solicitasse expressamente.
5 - TESTE DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO
1.Eu sei o que é esperado de mim no trabalho ?
Escores
| Resposta | Pontos |
| Nunca | 1 |
| Quase Nunca | 2 |
| As vezes | 3 |
| Com bastante frequencia | 4 |
| Sim, com certeza | 5 |
RESULTADOS- CONTAGEM DE PONTOS
Instruções: Depois de marcados os escores para cada um dos quesitos, some os pontos. Cada resposta tem o valor da opção escolhida. Assim, se para o quesito 1, você escolheu o escore 3, comece contando 3 pontos e vá acumulando os escores marcados até o quesito 12. Depois de somados, veja em qual posição você se encontra e terá bons indícios a respeito do seu grau de satisfação no trabalho
- Acima de 50 pontos: Parabéns! Você tem a felicidade de estar em um trabalho que lhe proporciona elevado grau de satisfação e realização pessoal.
- Acima de 36 até 49 pontos: Seu trabalho lhe proporciona um grau de satisfação bom, porém há espaço para melhorar. Conversar sobre o assunto, com seu chefe, gerente ou supervisor pode ser uma boa alternativa para melhorar.
- Acima de 24 até 35 pontos: Seu trabalho deixa muito a desejar e não tem lhe proporcionado um grau de satisfação adequado. Você precisa agir urgentemente, no sentido de mudar esse estado de coisas.
- Abaixo de 24 pontos: Alerta vermelho! Seu trabalho tendo sido muito mais fonte de aborrecimentos do que de satisfação. Isso pode provocar sérias frustrações e até problemas de saúde. Considere a possibilidade de procurar outra colocação.
(Adaptado por Maria Inês do Carmo, a partir de: HAIR, JR., Joseph F.
Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Trad. Lene Belon Ribeiro. Porto alegre: Bookman, 2005)
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5 - RESENHA DO LIVRO IMAGENS DAS ORGANIZAÇÕES
Autor: Gereth Morgan
Por Maria Inês do Carmo
Contribuir com a melhoria da percepção sobre as organizações foi o propósito de Gareth Morgan (1996) em seu livro Imagens da Organização. Esta resenha apresenta um resumo do livro, onde o autor apontou diferentes metáforas para compreender as organizações, considerando a sua complexidade e seus paradoxos, e sugeriu diversas visões para a análise organizacional. Organizações são constituídas por pessoas que se utilizam de diferentes elementos, como máquinas, capital, estruturas, tecnologia e outros. A interação entre as pessoas e a forma de utilizarem-se desses diversos elementos faz com que algumas organizações cresçam e prosperem, outras se definhem e não consigam sobreviver. Em Imagens das Organizações, Morgan (1996) se propõe a auxiliar na compreensão das organizações, sugerindo diversas formas de percebê-las. Assim, sugere várias metáforas como formas de se efetuar uma leitura das relações existentes no ambiente organizacional. O autor utiliza-se das seguintes metáforas:
AS ORGANIZAÇÕES COMO MÁQUINAS - A comparação entre organizações e máquinas é antiga e relaciona-se com o fato da maioria das pessoas desejarem situações previsíveis e pensarem mecanicamente. Ao se observar as organizações na atualidade, é possível perceber como elas enquadram-se no modelo mecanicista. Conforme Morgan (1996) declara a vida organizacional é freqüentemente rotinizada com a precisão exigida de um relógio. A mecanização e muitos dos princípios adotados pelas organizações são utilizados sob o pressuposto de que os processos produtivos tornam-se mais eficientes e eficazes. O autor evidencia que as organizações que são planejadas e operadas como se fossem máquinas são comumente chamadas de burocracias. Modelos mecanicistas de funcionamento favorecem o “pensamento mecânico”, o que leva ao surgimento da burocracia, que seria a forma de organizar o processo mecanicista. Os gestores das organizações que adotam esse modelo passam a se comportar como máquinas, ou seja, são praticamente anuladas as perspectivas de ação criativa, inovação ou experimentação, características importantes da dimensão humana. No geral, organizações que “cabem” nessa imagem apresentam algumas condições, ou características, tais como: a) tarefas rotineiras, desempenhadas sempre da mesma forma; b) ambiente suficientemente estável para assegurar que os produtos oferecidos sejam apropriados; c) produção prolongada dos mesmos produtos; d) a precisão é vista como meta organizacional; e e) seres humanas (empregados e dirigentes) da “máquina” são submissos e levados a comportarem-se como foi planejado (MORGAN, 1996, p 37).
AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO ORGANISMOS - Assim como o meio no qual o indivíduo nasce, cresce e morre é formado por diferentes organismos, que juntos contribuem para o seu equilíbrio e sobrevivência, as organizações podem ser vistas como um desses organismos. De acordo com Morgan (1996, p. 37) [...] as organizações são concebidas como sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da satisfação das suas várias necessidades. As organizações, enquanto organismos tendem a adaptar-se melhor em certos ambientes do que em outros. Tal idéia surgiu a partir da percepção das diversas interações entre as organizações e outras instituições. Assim, percebeu-se que as organizações não eram e não poderiam ser um sistema fechado em si mesmo. Elas precisavam estabelecer relações com o seu ambiente, tendo surgido daí o conceito de eficácia organizacional. A análise do ambiente no qual a organização está inserida passou a ser, ao lado dos processos de planejamento estratégico meio de se identificar a conduta para a sobrevivência organizacional. Usando a imagem de organismo em constante troca com o ambiente, as organizações são encorajadas a assumir uma visão aberta e flexível. O autor enfatiza que a administração das organizações, com freqüência, pode ser melhorada por meio da atenção sistemática às necessidades que precisam ser satisfeitas. Ao se comparar as organizações com organismos vivos, enfatiza-se a necessidade de sobrevivência e a diversidade ambiental. O conceito de ecologia organizacional, associando a sobrevivência das organizações à capacidade de sobrevivência dos mais aptos na teoria da evolução das espécies, levou à administração estratégica. Esta forma de perceber as organizações resulta em uma acentuada ênfase nas interações com os diversos elementos existentes no ambiente no qual a empresa está inserida. Priorizar a análise das relações com os grupos componentes ou variáveis do ambiente passa a ser palavra de ordem para os gestores, a partir dessa visão.
AS ORGANIZAÇÕES COMO CÉREBROS - A principal idéia desta visão reside na necessidade de funcionamento flexível da administração. Segundo o autor, as organizações são sistemas de processamento de informações, assim como o cérebro humano. A partir dessa concepção pensou-se na idéia de que é possível planejar tais organizações de forma que elas possam aprender a auto-organizar-se, como um cérebro em completo funcionamento. O foco principal dessa imagem é a aprendizagem organizacional o aprender a aprender, características que, segundo Morgan (1996) tornam organizações capazes de inovar, evoluir e assim alcançar os desafios propostos por um ambiente em constantes mudanças. A visão da empresa como se ela fosse um cérebro é importante para a gestão, pois possibilita abertura para o crescimento e fortalecimento de estratégias e ações, voltadas para os futuros negócios a serem realizados. AS ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO CULTURAS - Ao se descrever as organizações, levando-se em conta que estas são formadas por pessoas, o aspecto cultural emerge naturalmente. Para Morgan (1996) a questão da cultura centraliza a atenção sobre o lado humano da organização, pois envolvem valores, crenças, ritos, mitos, do lugar e das pessoas envolvidas com as organizações. Aspectos culturais fazem parte inerente do espaço organizacional e seu reconhecimento favorece a visão do gestor, na medida em que a percepção da cultura enquanto elemento de influência no comportamento e na forma de agir dos membros de uma organização são aspectos que interferem nos resultados organizacionais. A análise da perspectiva cultural vem reinterpretar a natureza e o significado das relações da organização com o ambiente, bem como a administração estratégica. O autor evidencia também que a cultura contribui nas mudanças organizacionais, isto porque toda e qualquer modificação que venha a ser realizada na organização precisa considerar os costumes, crenças e valores que podem ser afetados. Contudo Morgan (1996) considera que “a cultura evolui sempre”.
OUTRAS DIMENSÕES DAS ORGANIZAÇÕES - Morgan (1996) aborda ainda quatro outras complexas formas pelas quais as organizações podem ser vistas: a) as organizações como sistemas políticos; b) como prisões psíquicas; c) como fluxo e transformação e d) como instrumento de dominação. Ao visualizar as organizações como sistemas políticos, Morgan (1996) assegura que: “[..] a política é um aspecto inevitável da vida organizacional, sendo esta a detentora de grande papel construtivo na criação da ordem social[...]” Na realidade, a partir dessa visão, percebe-se que toda a atividade organizacional é baseada em interesse. De acordo com o autor, os objetivos organizacionais, a estruturação de cargos, o estilo de liderança e outros aspectos formais do funcionamento têm uma dimensão política. Ou seja, as organizações enquanto sistemas políticos, são espaço de conflitos de interesses e de poder. Utilizando-se da imagem de uma prisão psíquica, o autor visualiza algumas das formas pelas quais as organizações e os seus membros caem nas armadilhas oriundas de construção da realidade que, na melhor das hipóteses, representam uma simplificação imperfeita do mundo. Dessa maneira, ele apresenta algumas armadilhas das formas assumidas de raciocínio, tais como: o aprisionamento pelo sucesso, o aprisionamento pela acomodação organizacional e o aprisionamento pelos processos grupais. Outra proposta apresentada por Morgan (1996), a de perceber as organizações como fluxo e transformação, baseia-se na idéia de que elas são constituídas por processos, fluxos e mudanças. Na realidade a mudança é um dos pontos chaves desta visão, pois ela esta presente em todos os processos, constantemente. Morgan (1996) lembra que a organização é tipicamente um sistema aberto e em constante interação com o seu contexto, transformando entradas em saídas. O autor registra que a mudança se desenvolve através de padrões circulares de interação – ou seja, não existe uma causa para dada mudança, mas várias causas. Um elemento importante nesta concepção é o feedback (positivo e negativo) que influencia diretamente no circulo. Uma das idéias principais em comparar as organizações a fluxo e transformação é justamente a compreensão de que a mudança é peça fundamental dentro deste ponto de vista, sendo interessante analisar que qualquer mudança que ocorra no ambiente influencia diretamente nas organizações e, estas, por sua vez, afetam o ambiente. Finalmente Morgan (1996) aborda a visão das organizações como instrumento de dominação. Considera que desde os tempos antigos as organizações são reflexos de dominação e que a mais óbvia surge quando uma ou mais pessoas coagem outras através de uso direto de ameaça ou força. Entretanto, dominação pode ocorrer de forma mais sutil, quando quem dita as regras pode impor a sua vontade, sendo percebido como tendo o direito de fazer isto. Morgan enfatiza que as organizações, através do processo de dominação, exploram seus empregados quando não lhes oferecem condições físicas e segurança no trabalho, causando lhes doenças e stress, ou ainda quando, ao não precisarem mais de seus serviços os descartam como “bagaço de laranja”. Também questiona a estrutura e divisão de classes, que expressam a dominação do maior sobre o menor. Contudo, o propósito maior do autor é chamar a atenção que, ao fazer a comparação com um instrumento de dominação, consegue-se perceber que muitas das ações estratégicas ou tomadas de decisões racionais podem ser formas de demonstrar poder e dominação sobre outros envolvidos. Os desdobramentos decorrentes podem ser ações que promovem inequidades estruturais, acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, poluição ambiental ou a exploração do Terceiro Mundo.
CONCLUSÃO - Organizações são a base da estrutura econômica e social do mundo moderno. Ampliar as formas de visão dessas entidades certamente contribuirá para minimizar seus impactos desfavoráveis sobre a vida das pessoas. Esta parece ter sido a tentativa do autor que nos oferece uma análise abrangente e extremamente rica de possibilidades de se perceber as organizações. REFERENCIA 1. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996
